Att rabattera och sälja på lågt pris är ingen merit skrek min säljchef så det ljöd över kontoret. Sen fortsatte han sin irriterade predikan; Affärsman blir du först när du klarar av att argumentera för din produkt och dess värde. Om vårt företag skulle sälja på lågt pris så kan jag hitta billigare arbetskraft avslutade han irriterat. Detta blev min entré in i affärslivet!

Funderar idag, 30 år senare hur vårt ledarskap resonerar kring denna fråga om att sälja varor billigt? Har det blivit  synonymt med digitaliseringens möjlighet med e-handel att det skall vara ”billigt”?

Jag ser många bolag som sliter med sin marginal, oavsett B2B eller B2C. Sista 5 åren har det uppenbarligt varit kämpigt att få med sig lönsamheten trots att omsättning stadigt ökar. Är det bara ”Internets” fel eller finns det andra skäl till ovan bild? Klart att transparensen med prisjakt/pricerunner/hotels.com och andra lösningar på nätet vars övergripande syfte är att ta leta fram lägsta pris utmanar lönsamheten. Summerat, i detta högkonsumtionens tidevarv är det ”enkelt” att sälja varor och tjänster, men att ur affären skapa lönsamhet verkar uppenbart svårare.

Är det så att det är e-handeln och ledarna för dom nya aggressiva E-bolagen som styrt om klimat och förutsättningarna? Och har detta smittat av sig på etablerade bolag, som en naturlig försvarsmekanism?

Kultur och tradition hos våra nya e-handelsföretag kanske inte har lönsamhet i sitt DNA.  Det råder en mer offensiv tillväxtkultur vilket är naturligt i en relativt ny form av affärslogik som haft rollen att utmana etablissemanget. Detta märks även i forum och galor när diverse utmärkelser skall delas ut bland e-handelsaktörer. Där kan man kan få alla möjliga priser utan att faktiskt lyckats skrapa ihop en enda resultatkrona.  Jag ställer mig frågan, finns det en Gasell-tävling för E-handlare där vi lyfter fram handlare med stadig resultatutveckling år efter år?

I själva begreppet pris och negativ marginalutveckling så finns det självklart stora möjligheter att börja styra bolaget utifrån en mer värdeadderad prissättningsstrateg. Förutom rätt prisstrategi så finns det andra rattar att vrida på för att öka sin möjlighet att börja se en positiv marginalutveckling. Om produkten inte kan skapa ett större värde för slutkunden så måste man antingen addera nya värden till produkten eller arbeta med säljkostnaden. Säljkostnaden måste minimeras och anpassas för affären och klimatet som råder. Nu har digitaliseringen skapat nya möjligheter för bolag att optimera sin väg till slutkunden genom att effektivisera sälj-och marknadsstrategin.

Frågor måste ställas – har vi rätt laguppställning med rätt kompetens? Är vår go-to-market strategi optimerad för dom förutsättningar som råder idag? Att vi beslutade för 12 år sedan att ha egna direktsäljande KAM:ar – är det rätt val idag 2016? Eller att vi har 20-års jubileum med våra partners, skulle vi idag 2016 tagit beslutet att lägga över hela vårt erbjudande i händerna på våra återförsäljare? Eller har våra 20-års jubilerande återförsäljare rätt kompetens 2016, eller är det ett ”bäst före datum” som passerat? Har våra återförsäljare förmågan att addera värde och presentera detta för slutkunden och stå upp för vår prissättning? För om återförsäljaren vacklar med prissättning så är den negativa karusellen igång. ÅF tar affären med låg marginal – ringer tillverkaren och ber om marginalstöd – som försöker backa bakåt mot sina underleverantörer för att minimera kosten – och allt slutar med minskade marginaler i varje led! Ovan är bara några exempel från vardagen idag.

Om nu det finns stort intresse av intäkt och tillväxt i dagens nya uppstickarbolag så kanske man inte är tillräckligt intresserade av att arbeta med kostnadssidan eller andra aktiviteter för att öka lönsamheten? Om man som jag är uppvuxen i ett småländsk företagsklimat och min bild är fastetsad i minnet hur vi i min karriärs inledning hela tiden fokuserade på att minimera kostnaderna – kanske var det så att vi tippade över och var mer fokuserade på kostnad än intäkt kan jag ärligt reflektera över idag! Oavsett, denna kultur att ständigt och i små steg arbeta med att minimera kostnaderna i verksamheten gav oss förutsättningar för att möta en alltmer hårdnande konkurrens utan att tappa bort lönsamhetsaspekten. Om nu inte en ledning uppfylls av en dag fylld av att jaga kostnader så borde en aktiv och kompetent styrelse kunna skicka dom rätta signalerna att det är dags att börja göra detta nu!

Excellens i ledarskap handlar om att med dom förutsättningar som råder på marknaden (med eller utan Internets krävande miljö) skapa en balans i sitt bolag där man i slutet på året kan summera en lönsamhet som är i nivå med vad som kan krävs.

Summerat, öppna upp ett 360 graders perspektiv för att möta frågan om lönsamhet. Varje bolag har sin situation att förhålla sig till, men i grunden tror jag det handlar om att ändra kultur och fokus i bolaget. Detta börjar alltid med ledningen och en strategisk plan för att veta i vilka steg lönsamheten skall utvinnas. Man behöver ändra språkbruk och  kommunikationen internt, nya incitamentssystemen som styr mot andra KPI:er och inte minst att ledningen alltid går före och visar vägen för resten av bolagets medarbetare. Kanske ledningen profiler behövs ses över, man kan inte ha en ledning där alla lutar åt tillväxthållet, för balansens skull bör nån eller några luta åt motsatt sida och ha kraft att stå emot.

Kan man avslutningsvis vara aggressiv i sin prispolitik och samtidigt bygga bra bolag – självklart! Det handlar då om att hela operationen bygger på stordrift där operationell överlägsenhet råder med stenhård kostnadskontroll, se framgångssagorna IKEA, H&M som exempel! Dessa bolag har trots aggressiv prisstrategi sett till att affären skalar ut i hälsosam vinst för bolaget – och glöm inte att dom tidigt i sin resa fick en släng av småländsk kostnadsmedvetenhet! Detta tror jag många bolagsledningar idag kan lära av.